Une collaboration plus en amont, peut-elle atténuer les risques d’un projet ?

La guerre en Ukraine, couplée aux fortes hausses des prix de l'énergie, ont eu un impact immédiat sur le coût des matériaux de construction. Certains ont augmenté jusqu'à 25 %, parfois même davantage. Les délais de livraison sont également beaucoup plus longs en raison de l'épuisement des stocks et de la pénurie des matériaux de fabrication. Pour les clients, estimer et planifier avec précision les projets de construction représente désormais un véritable défi au sein d’un marché imprévisible. Comment prévoir les dépenses de manière fiable ? Comment s'assurer que les coûts restent dans l’enveloppe budgétaire approuvée ? Comment livrer les projets en temps et en heure tout en répondant aux attentes de l'entreprise ? Autant de questions auxquelles ces mêmes clients n’étaient jamais confrontés par le passé. Il a toujours été monnaie courante pour les promoteurs de se poser ces questions, mais qu’en est-il aujourd’hui ? Il est peut-être temps de cesser de placer tous les risques sous la responsabilité d’un seul acteur et d'adopter un nouveau modèle basé sur la collaboration entre toutes les parties prenantes.

La collaboration peut débuter dès le lancement du projet, en commençant par la phase de planification. Il est habituel d'inclure un taux de probabilité plutôt faible dans toute planification de budget, pour que l'analyse de rentabilité reste viable, mais également assez élevé afin qu’elle puisse absorber l’augmentations des prix, les changements de périmètre et potentiels retards. Un dialogue ouvert avec les entrepreneurs dès le lancement du projet permettra de donner des informations plus précises sur la volatilité des prix et conduit à une meilleure planification du capital ainsi qu’à des allocations plus précises. Dans la mesure du possible, il est judicieux de raccourcir le délai entre l'accord sur les allocations de capital et la mise sur le marché, ce qui réduira davantage les risques d’imprévus budgétaires.

De temps à autre, il peut être nécessaire de changer certaines de nos méthodes afin d’aider nos clients à être plus efficaces lors de la planification. Prenons l’exemple d’un projet pour une grande entreprise informatique : nous pouvons estimer les coûts d'approbation de l'analyse de rentabilité en fonction du point de décision anticipé du client. Cela nous permet de répartir le budget du projet sur trois périodes distinctes ; un engagement budgétaire concret sur les deux premières et une estimation tarifaire sur la troisième.

Dans un environnement où les prix peuvent évoluer rapidement, il n'est désormais plus si courant de s'attendre à ce que les entrepreneurs maintiennent leurs prix d'appel d'offres ouverts à l'acceptation pendant deux à trois mois. Traditionnellement, une négociation post-appel d'offre avait souvent lieu pour restreindre le prix de l'offre. Une approche plus collaborative permettrait aux clients de s'adapter à une période d'acceptation des appels d'offres de quatorze jours (ou moins) et de résister à la tentation de poursuivre les négociations. Idéalement, l'attribution du contrat devrait se faire sous 10 jours ouvrables. Cela réduirait le risque que les enchérisseurs augmentent leurs offres en prévision d'une période d’attente conséquente entre la soumission des offres et l'attribution.

Les contrats de construction utilisent généralement la menace de dommages-intérêts pour inciter l'entrepreneur à être plus performant et moins prévoyant. Dans un marché volatil, la décision d'inclure des clauses de dommages-intérêts importantes dans les contrats peut-avoir des conséquences inattendues et non optimales pour les clients. Les entrepreneurs peuvent donc évaluer le risque, rechercher activement des opportunités de prolongation de délai ou se comporter de manière contractuelle dans une situation qui fonctionne beaucoup mieux lorsque les deux parties se considèrent comme partenaires. Encore une fois, un dialogue ouvert avec l'entrepreneur sur les défis de livraison auxquels il est confronté aura probablement plus d'impact sur la réalisation d'une livraison dans les délais. Il faut parfois accepter qu'une partie du projet peut ne pas être livrée à temps. Se rencontrer fréquemment pour intrinsèquement comprendre le risque inhérent au programme et être ouvert à des stratégies alternatives peut suffire à donner à l'entrepreneur la flexibilité dont il a besoin pour réussir. Sur le plan pratique, des mécanismes simples comme les congés pour dommages et intérêts aident souvent l'entrepreneur à accepter plus de risques.

Du côté du client, des approches plus créatives peuvent également aider à gérer les aléas du projet. Prenant pour exemple un projet pour deux clients internationaux pour qui nous avons récemment livré un espace de travail de 1 000 m², équipé de mobilier temporaire. Le délai de livraison des nouveaux meubles n'a pas pu être intégré au programme dans un délais acceptable. Les meubles temporaires seront donc échangés lorsqu'ils seront disponibles.

En fin de compte, les clients, les chefs de projet et les entrepreneurs ont le même objectif, terminer les projets dans les délais et dans les limites du budget. Lorsqu'un marché inhabituellement volatil crée des risques asymétriques pour l'une des parties – dans ce cas le contractant – il menace l'ensemble du processus. Les constructeurs, confrontés à des risques sans précédent, se retireront tout simplement du marché. C'est une situation qui demande de la flexibilité et le développement de nouvelles solutions créatives. Lorsque la pratique contractuelle traditionnelle ne fonctionne plus, nous devons trouver d'autres moyens de collaborer par le biais d'un dialogue ouvert et d'un partage équitable des risques. Avant tout, il incombe au chef de projet de négocier de nouveaux accords entre les clients et les entrepreneurs, afin de permettre aux deux acteurs de continuer à atteindre leurs objectifs commerciaux respectifs.