Promod, changer de modèle pour faire rebondir la marque

Comment cette enseigne de milieu de gamme, malmenée comme tant d'autres dans la tourmente de la crise profonde que traverse le prêt-à-porter, est-elle en train de changer de modèle ? Julien Pollet, son président directeur général, s'en entretient avec Jérôme Le Grelle. 

Jérôme Le Grelle. Julien Pollet, je suis ravi que vous acceptiez de témoigner de votre expérience car je suis très impressionné par votre détermination à sortir de la crise par le haut. Vous faites partie de ceux qui considèrent que les beaux jours de la distribution de masse sont révolus et que l’éco-responsabilité des entreprises est un vrai enjeu. Vous prenez le taureau par les cornes en refondant totalement votre organisation, et vous montrez à travers ce combat que le prêt-à-porter n’a pas dit son dernier mot. Dans le contexte de retail bashing qui vise particulièrement le textile, pouvez-vous nous dire comment vous sont venues vos convictions, en commençant peut-être par présenter votre parcours ?  

Julien Pollet. Bien volontiers ! Promod est une entreprise familiale, créée par mon père il y a 45 ans. En ce qui me concerne, après un master à l'Institut Français de la Mode, j’ai commencé à travailler dans le luxe, notamment chez Louis Vuitton où j'ai passé 7 ans. Cela a été une formidable expérience, mais j’ai eu envie d’un retour aux sources et je suis entré chez Promod en 2012. J’ai suivi le parcours initiatique qui, comme dans toute entreprise du Nord qui se respecte, commence par le terrain, donc le magasin. J’ai surtout passé 4 ans à la direction produit. C’est le produit qui m'intéresse avant tout, me passionne, même.  En 2018, mon père a bien voulu me confier la présidence, et j’ai commencé à travailler sur le projet de transformation de l’entreprise, avec Nadine Caux, grande professionnelle, que je salue. Vous avez évoqué le modèle de masse de la distribution. C’est un fait que nos entreprises ont gagné énormément d'argent en vendant toujours plus de produits dans toujours plus de magasins, en les achetant toujours un peu moins cher et toujours un peu plus loin. Il nous a permis de réaliser jusqu’à un milliard d'euros de chiffre d’affaires dans plus de 1000 magasins. C’était dans les années 2013-2014. On bénéficiait alors de ce qu’on peut appeler une mode globale. La même robe rouge se vendait à Paris, à Dubaï, aux Philippines et en Chine, il suffisait de dupliquer le modèle. Aujourd’hui, le marché se re-régionalise. En 2016, Promod s’est recentré sur le marché européen, et tout récemment sur l’Europe francophone. Nous concentrons les investissements de notre transformation sur un périmètre plus restreint pour avoir un meilleur effet de levier. Nous sommes partis du constat que notre cliente aspirait à autre chose qu’à ce “toujours plus” et nous avons réfléchi à ce que Promod pouvait lui apporter en s’appuyant sur l’ADN de la marque.

La promesse de départ, quand mon père l’a créée, c’était d’offrir aux femmes le plaisir de renouveler plus souvent leur garde-robe en leur proposant des vêtements accessibles en style et en prix.  Je reste convaincu que ce positionnement offre un réel potentiel, d’autant plus que, pour ce qui est du style, il  est assis sur un authentique savoir-faire produit. Mon père est aussi un passionné du produit. Depuis l’origine, Promod a un studio de création interne qui nous permet de garder la main sur la conception de nos modèles. Nous achetons nos tissus, nous créons nos imprimés et nous faisons confectionner nos collections à façon en proche import. Les produits achetés en grand import, Chine ou Bangladesh, sont entièrement conçus et fabriqués dans l’usine qui les produit. Promod n’a jamais abandonné la confection à façon alors que la plupart de nos concurrents sur le même niveau de gamme ont soit perdu ce savoir-faire, soit ne l’ont jamais eu. Même si la confection à façon ne concerne que 30 % de nos collections aujourd’hui, ce savoir-faire créatif est précieux sur un marché où il est devenu vital de se différencier.

Un autre point de différenciation, c’est notre réseau, là encore une vraie conviction de mon père, pour qui la vitrine des magasins devait suffire à faire connaître et apprécier la marque, à condition qu’ils se trouvent au meilleur endroit sur le parcours shopping des clientes. À l’époque, il avait raison, et Promod s’est fort bien développée sans direction du marketing pendant près de 40 ans ! Je fais partie de ceux qui pensent que les gagnants de demain sont ceux qui seront capables d'hybrider physique et digital pour offrir au client le meilleur des deux mondes. Au  moment où il s'agit de faire rebondir la marque, un réseau hyper qualitatif est un vrai atout car il est bien plus long à construire qu’un bon site internet. Nous avons 380 magasins en France et nous pensons que c'est le bon maillage. Grosso modo,  80 % de la population française dispose d’un magasin Promod à moins de 15 minutes. 

Vous semblez aussi particulièrement concerné par les enjeux environnementaux liés au textile…

Absolument. La crise sanitaire a exacerbé des aspirations latentes à une consommation plus responsable, à des produits qui respectent mieux la planète. Je suis convaincu  que le retail de demain sera éco-responsable ou ne sera pas. Ce n'est pas une option, pas un point de différenciation, c'est un prérequis indispensable. Malheureusement, de grosses machines comme nos enseignes ne peuvent pas devenir 100 % éco-responsables du jour au lendemain. Mais ça fait partie de notre défi, de notre métier et presque de notre raison d'être en tant qu'entreprise. Alors nous nous sommes fixé des objectifs. Nous commençons par nous attaquer à la matière – la production du coton, le traitement chimique de la pulpe de bois pour fabriquer la viscose par exemple – parce que c'est là que se trouve le premier levier, devant la localisation de la production, dont l’impact environnemental est moindre.  Dès 2021, 30% de notre collection contiendra au moins 20 à 30% de matières éco responsables. Nous serons à 100% de la collection en 2025. Nous avons créé le label Promod for Good, qui apparaît sur un petit tag en kraft pour signaler les produits eco-responsables. C’est important d’apporter des preuves tangibles de ce que nous faisons. 

Si pour vous l’éco-responsabilité tient plus du prérequis que de la différenciation, sur quoi celle-ci reposera-t-elle dans le projet que vous portez ?  

C’est tout l’enjeu de notre projet de transformation que de faire pivoter notre business model pour créer une préférence de marque et nous différencier sur notre marché. J’ai parlé du style, sans préciser que nous l’avons remis à plat pour le rendre plus identifiable. C’est un style cool chic, qui se veut à la fois raffiné et décontracté, pas trop segmentant. Mais je me bats aussi  tous les jours pour qu'on redonne de la valeur au produit. D’abord parce que c’est ce qui me motive, mais aussi parce que c’est le seul moyen de lutter contre cette spirale infernale de la promotion qui a “foutu par terre” notre business sur les cinq à sept dernières années. Ça va de pair avec le surstock, cette gangrène de notre métier, ce mal endémique. La course au “toujours plus”, quand la machine se grippe, génère des sur-stocks extrêmement coûteux : il n'y a rien de plus éphémère qu'un stock de prêt-à-porter. Pour l'éviter, on se lance dans la promotion, qui est la drogue dure de nos business models. Une fois qu'on est “shooté” à la promotion c'est très compliqué de s'en défaire. On s’achète du chiffre d'affaires, mais on détruit de la marge. 

C’est pour cela que vous faites partie des courageux qui ont renoncé au Black Friday ?  

Oui, depuis deux ans. La première année, ça nous a fait un peu peur parce que nos chiffres d’affaires de novembre étaient vraiment mauvais. On se faisait insulter sur les réseaux sociaux. Mais nous avons expliqué notre démarche et, la deuxième année, nous avons réussi à lisser nos ventes jusqu’en décembre ; ça ne nous a pas rendu moins rentable.

En même temps, les promotions ne sont-elles pas aussi une drogue dure pour vos clientes : vous pensez pouvoir les sevrer avec un discours de marque ? 

Le pari n'est pas encore gagné mais nous sommes en bonne voie. L’enjeu pour nos marques est de développer une communauté de clientes fidèles, et Promod a la chance d’en avoir une. La cliente qui vient uniquement pour profiter des promotions n'est pas une cliente sur laquelle on peut capitaliser vraiment. La cliente fidèle, en revanche, est celle qui reconnaît notre savoir-faire, notre style, et qui sera prête à payer le prix qui nous permet de conserver notre marge de sortie pour mieux investir dans la qualité, l'éco-responsabilité, dans une production un peu plus proche, donc un peu plus chère aussi.

 En fait, l'idée c'est de passer d'un business model de masse à un business model de précision, c’est-à-dire des stocks plus justes et une marge mieux pilotée. Nous avons réorganisé toute l’entreprise selon ce principe de précision, notamment grâce à la data. La base de notre métier de retailer, c’est de proposer le bon produit au bon endroit au bon moment. C’est à cela que nous revenons.

On pourrait vous opposer que le modèle Primark, fondé uniquement sur le prix, fonctionne plutôt bien…

Oui, c'est une remarque qu'on me fait souvent, et c’est vrai. Mais le premier défaut de ce modèle, c’est qu’il y aura toujours quelqu'un pour être moins cher que vous, c’est comme cela que Primark a laminé le marché. Ensuite, je ne crois pas que les business models de masse comme celui de Primark aient d’avenir. À une époque où la cliente essaie d'avoir un achat plus raisonné, je ne crois pas qu'elle suive ça encore très longtemps. Il y aura toujours une partie de la clientèle qui aura besoin malheureusement d’acheter un tee shirt 2 €, mais la solution pourrait bien venir de la seconde main.  C’est clairement un marché d'avenir, il suffit de regarder la progression impressionnante d’acteurs comme Vinted, absents du scope du prêt-à-porter français il y a encore deux ans. Est-ce qu'une cliente qui n'a pas les moyens de mettre 30 € ou 40 € dans une robe ne préférera pas s'acheter un modèle un peu plus haut de gamme en seconde main à 5 € ou 10 € plutôt qu'une robe Primark ? 

Justement, la seconde main ne vient-elle pas encore rogner un marché qui s’est contracté ces dernières années de manière ahurissante ?

Effectivement. Le marché a perdu de mémoire 15 % de sa valeur sur les 7 dernières années, avec une accélération énorme en 2020 où il s'est encore contracté à peu près d'autant. Nous nous battons tous pour sortir de la crise, même si nous savons que certains acteurs disparaîtront. Ce boom de la seconde main réduit encore un peu plus les ventes de produits neufs, mais c’est finalement très bien, pour l’environnement et pour les clientes. Ce n’est pas un modèle contre l’autre. À nous de nous insérer dans ce nouvel univers et d’ajuster nos business models pour créer de la valeur. Je pense que les clientes ne raisonnent pas en coût unitaire mais en coût d’usage : payer 5 € ou 10 € de plus un article en sachant qu’elles vont pouvoir le revendre au moins à ce prix-là en seconde main, ça reste intéressant. Cela implique que le vêtement puisse vivre une seconde vie, on en revient à la qualité. 

Oui, et ce vêtement a une histoire, cela donne aussi une certaine valeur à la marque.

Absolument. Zara au contraire mise tout sur le recyclage. C’est un choix différent.

Dans quelle mesure le modèle omnicanal vous conduit-il à revoir votre équilibre de coûts ?

L'omnicanal nous permet très clairement d'optimiser nos stocks. Le retail classique est très capitalistique. Il faut être capable d’acheter du stock, très cher, de payer des loyers, très chers, de payer des équipes qui travaillent dans ces magasins, ce qui coûte très cher aussi. Ce n’est qu’après on peut commencer à vendre. À condition de pouvoir ouvrir les magasins, ce qui, comme on l’a vu avec les grèves, les gilets jaunes et le virus, ne va pas forcémént de soi. Il nous faut absolument trouver le moyen de “variabiliser” notre modèle pour le rendre moins gourmand en capitaux. C’est ce que permet l’internet. Pour vendre en ligne, un site marchand ne coûte pas si cher que ça, il faut supporter la logistique mais le stock est unifié pour servir des millions de clientes. C'est d'ailleurs comme ça que toutes ces DNVB, alias digital native vertical brands, arrivent à nous damer le pion : les coûts fixes que nous engloutissons dans des équipes, des loyers et du stock, elles le mettent dans la qualité et dans la communication. 

Cela vous amène-t-il à reconsidérer le poids que doivent avoir les loyers dans votre modèle d’exploitation ?

Je suis ravi de payer un loyer à mes bailleurs quand ils m'offrent un bel environnement dans lequel exprimer ma marque, et surtout des clients dans le centre commercial : c'est quand même cela que j'achète. Force est de constater que les trafics des centres commerciaux ne font que baisser d'année en année. Dans les années 1990, quand mon père surinvestissait dans un pas-de-porte pour avoir la belle boutique au meilleur endroit dans le centre commercial, il savait qu'il allait rentabiliser son investissement. Pour moi, aujourd'hui, ce n'est plus forcément le cas, d’autant plus que je dois de toute façon aller chercher ma cliente sur internet, avec les moyens adéquats, et donc forcément en reventilant nos investissements. Ce qui n’empêche pas qu’elle soit contente de venir vivre une expérience en magasin dans un joli centre commercial. 

Comment gérez-vous la continuité de l’expérience client entre le site marchand et le magasin ?

Nous savons que 60 % du chiffre d’affaires de nos magasins a été préparé sur internet. Et c'est normal. La bataille de la différenciation se fait sur internet, très clairement: c’est là qu’il faut réussir à attirer la cliente. Aujourd’hui, la puissance d'une marque se mesure à sa communauté de clientes, à leur fidélité et à la qualité des interactions. C’est pour cela que nous avons créé le site communautaire You Make Promod (ymp.fr), qui compte près de 30 000 abonnées. Chaque mois, nous leur proposons des challenges : “Dessinez avec nous le manteau de l'hiver prochain, choisissez les couleurs de nos tee-shirts basiques de l'été, votez pour votre robe préférée à sortir dans trois semaines,” etc.  On arrive à faire des choses vraiment chouettes. Cela étant, toutes nos actions digitales sont faites pour drainer les clientes vers nos magasins car c’est là que nous sommes le plus efficaces. Quand une cliente y entre, nous savons nous occuper d’elle, lui vendre un produit supplémentaire et faire en sorte qu'elle reparte satisfaite. Nous avons donc très tôt mis en place la livraison gratuite en magasin, qui génère des visites qualifiées. Nous pratiquons aussi la e-réservation : la cliente fait son panier sur internet en choisissant le magasin où elle pourra venir confirmer ou pas ses achats, après essayage, et payer. Si le produit est disponible, cela peut se faire dans l’heure. C’est un service qui marche très bien, d’autant plus que nos vendeuses sont formées pour préparer, dès réception de l’e-réservation,  des produits associés qui complètent le look.

L’apport du digital vous a-t-il amené à revoir votre concept de magasin ?

Non, nos vendeuses sont toutes équipées de tablettes pour passer des commandes, mais à part cela, nous continuons à miser d’abord sur le conseil, comme ce petit plus que je viens d’évoquer. Nos clientes viennent aussi chez nous parce que le magasin n’est pas trop grand, qu’il y a toujours une vendeuse en cabine et qu’elles vont trouver ce conseil qui fait partie de notre différenciation. Zara et H&M ont fait des grands effets d'annonce autour de machines qui vont chercher votre commande ; il suffit de scanner un QR code. Quel dommage ! Chez Promod, on considère que si la cliente est venue jusqu'à nous, c’est pour le contact humain. On va lui dire “Madame, pourquoi ne pas l’essayer ?” C’est une chance de plus de faire une vente complémentaire. Nous ne cherchons donc pas à automatiser nos magasins. En revanche, nous pourrions envisager des magasins plus petits et plus digitalisés, mais c’est encore à l’état de réflexion. L’idée est de réduire le stock en faisant plus de commandes depuis le magasin. Cela aurait un intérêt dans les situations extrêmes : dans les lieux de flux où les mètres carrés coûtent très cher, les gares par exemple, ou au contraire dans les petites villes où c’est le stock lui-même qui coûte cher par rapport à sa rotation. 

Je me souviens du temps où j’accompagnais mes filles chez Promod. C’était simple : on y allait et on choisissait. C’est peut-être une question naïve, mais comment informez-vous vos clientes de l’existence de tous ces services ? 

Au contraire, c’est une très bonne question car la réponse n’est pas du tout évidente. Il faut communiquer sur les bons réseaux. Facebook et Instagram sont assez efficaces, il y a le site internet bien sûr, et l’application mobile que venons de refondre pour apporter beaucoup d’informations utiles. Et il reste bien sûr le magasin lui-même. Nous testons en ce moment un point conseil dans l’entrée du magasin, cette zone d’appel que les retailers connaissent bien. L’idée est de présenter un produit en apportant une vraie information.  En ce moment, c’est le jean : nous proposons à nos clientes de choisir la coupe qui correspond à leur morphologie, sujet sur lequel nous avons beaucoup travaillé. Nos vendeuses sont formées pour inciter la cliente à s’y intéresser dès qu’elle rentre dans le magasin.  C’est une manière de communiquer sur la valeur du produit, ce qui demande toujours un peu de pédagogie, mais aussi d'authenticité, car il faut commencer par gagner la confiance.

Apparemment, vous avez dû structurer finalement une fonction marketing assez puissante. Comment s’articule-t-elle avec les autres fonctions de l’entreprise ?  

L’arrivée de la direction du marketing chez Promod remonte à 2014. Nous venons justement de nous réorganiser : depuis septembre 2020, la direction marketing est “encapsulée” dans la direction “clients”, qui gère tous les points de contact avec nos clientes, que ce soit par le magasin, le digital ou la communication. C’est essentiel pour assurer la continuité de l’expérience client entre les mondes physique et digital.

Vous êtes en train de tout changer dans un univers de la distribution qui n’est pas connu pour son aptitude à se remettre en question. Comment faites-vous pour convaincre vos équipes ?  

C’est clairement un pari, mais dans un contexte particulier. Ça fait quelques années que notre business model est mis à mal et Promod n'est pas la seule entreprise à tirer le diable par la queue. Il y a comme une forme d’évidence dans le fait que, si nous ne bougeons pas, nous ne tiendrons plus très longtemps. Nous en parlons de façon assez transparente. Il y a des moments difficiles, comme en septembre où nous avons dû faire un PSE, mais il faut avancer. Évidemment, c’est encore plus compliqué avec ce qui s’est passé en 2020, et avec cette année 2021 qui nous réserve encore bien des surprises. Nous avons un peu l’impression de devoir construire un avion en pleine chute. Mais je crois que les gens chez Promod sont assez conscients de la chance qu'ils ont de travailler pour une entreprise familiale avec des valeurs humaines et une vraie volonté de se projeter dans l'avenir.  Je ne suis pas tout seul, nous sommes une équipe. Pour ma part, je consacre beaucoup de mon temps à communiquer sur notre projet d'entreprise :  il faut que chacun comprenne où nous allons pour que tout le monde ait envie de ramer dans le même sens.  

Comment présentez-vous ce projet d’entreprise ? 

Il a un nom de code : le retail responsable et sur mesure. Retail, parce qu’il n’est pas question de renier notre métier mais au contraire de capitaliser sur nos forces historiques, notre ADN. Responsable, c'est la colonne vertébrale de notre projet, l’invariant de toutes nos actions. Sur mesure traduit la précision que l’on doit introduire dans notre nouveau business model pour retrouver un équilibre. J’en ai parlé en évoquant la gestion des stocks, mais il y a aussi la production à la demande, que l’on est en train de mettre en place. 

J'ai énormément de chance de reprendre une entreprise dont les fondamentaux sont hyper solides mais où tout est à réécrire, avec une super équipe qui a envie de cela. Avec le travail que nous avons fait sur notre offre, nos services, notre communication, avec nos clientes qui commencent à comprendre notre démarche puisque nous avons vu nos chiffres d’affaires rebondir de manière très dynamique entre chaque période de confinement, nous nous sentons capables de relever le défi.  En fait, aujourd'hui, nous demandons juste de pouvoir ouvrir nos magasins et de travailler ! 

Et c’est bien ce que nous vous souhaitons ! Merci infiniment pour ce témoignage qui rend clairement compte de la cohérence de votre stratégie, et bravo pour votre détermination à aller de l’avant. Puisse l’exemple de Promod inciter les hésitants, enseignes mais aussi bailleurs et investisseurs, à reconsidérer leurs propres modèles.