Le flex office : un projet d'aménagement bureaux qui ne s'improvise pas selon CBRE Design&Project

Dans le cadre d’une série d’interviews,  Olivier Cros directeur du Studio CBRE Design & Project a bien voulu s’exprimer sur le sujet du Flex Office, ce nouveau modèle de bureaux partagés adaptés aux usages des collaborateurs. 

Y-a-t-il un profil d’entreprise qui est plus attirée par le Flex Office ? 

OC : Initialement le Flex Office est né dans les entreprises du conseil. Il a été mis en place pour la première fois en France chez Accenture et puis dans les sociétés d’ingénierie informatique comme les SSII dont le personnel est le plus souvent délégué sur des temps longs à l’extérieur de l’entreprise. 
Mais, on s’est rendu compte que cette tendance d’optimisation des espaces par le Flex Office est applicable à tous types d’entreprises, puisque ce ratio constaté de 40% d’espaces inoccupés  concerne également les entreprises qui peuvent paraître extrêmement traditionnelles. 

La différence entre ces entreprises qui intègre des collaborateurs nomades ou sédentaires  porte sur les très grosses variabilités en terme d’équipes qui sont soit sédentaires soit, ont des moyens de production qui imposent la sédentarité. Graphistes, designers, ingénieurs possèdent un profil professionnel très sédentaire avec un taux d’espace libre très faible ou le principe du desk sharing  est parfois inapplicable ou très faiblement. Il en est de même pour les fonctions de type assistant qui sont quotidiennement au bureau, sauf temps de formation, de maladie de vacance mais qui au global sur l’année ne permettent pas de dégager un taux de desk sharing. 

Généralement, le paradoxe des entreprises, porte sur les fonctions du top Management, qui sont les fonctions les plus susceptibles d’appliquer le desk sharing. Ce sont des fonctions qui passent la plupart de leur temps en réunion ou en déplacement et pas dans leur bureau. Pourtant, ces fonctions 
Conçoivent leur espace de travail comme un concept qui renforce leur statut. Il est donc compliqué d’appliquer le desk sharing  au top management bien que cela soit naturel et légitime.  Nous avons des solutions pour contourner ce paradoxe.



Le Flex Office devient un concept d’aménagement d’espace tendance mais complexe. Y-a-t-il des pièges à éviter ? 

On peut citer l’exemple d’un établissement bancaire implanté à La Défense dont la quasi-totalité des équipes a basculé en mode Flex Office y compris les services Financiers, Comptables et Ressources Humaines.  La mise en place du Flex Office s’est faite  avec un niveau d’accompagnement insuffisant  dans la durée aussi,  faute d’accompagnement les collaborateurs n’ont soit, pas su complètement intégrer les règles de vie qui vont avec le Flex Office soit les ont détournées. Ce mode d’aménagement impose une  exigence managériale un peu permanente pour contrôler  les collaborateurs qui peuvent s’attribuer des espaces en mettant des marqueurs au détriment de ceux qui jouent le jeu et qui se retrouvent avec des taux de desk Sharing réels bien plus élevés. 

Par exemple, dans une équipe de dix collaborateurs, si cinq d’entre eux  se soustraient aux règles du Flex Office,  les cinq autres devront partager sans doute  plus que deux bureaux. Le Flex Office n’a plus de sens car les espaces de travail ne fonctionnent selon les principes établis par ce mode d’aménagement des espaces de bureaux.  Ces comportements arbitraires des collaborateurs relèvent d’une absence de management dans le temps. 

D’autre part, pour que le Flex Office fonctionne, il faut énormément d’espaces dits supports. Des espaces pour s’isoler, pour téléphoner, pour se concentrer ou pour se réunir à 2 ou 3 personnes de manière impromptue. Le package d’espaces supports qui avait été mis en place dans cet établissement bancaire  s’est avéré inefficace. Certains espaces ont été totalement inutilisés alors qu’ils coûtaient chers et qu’ils prenaient beaucoup de m².  C’était en particulier des espaces qui étaient des sortes de petits bureaux individuels, cloisonnés à mi-hauteur et implantés au milieu de l’Open-Space.

Enfin, l’établissement bancaire  n’avait pas prévu le suivi du budget qui s’impose pour faire les ajustements nécessaires et corriger les défauts qui sont inanticipables.  

On peut citer aussi l’exemple du Campus Rio de l’Oréal à Clichy qui a rencontré des problèmes similaires. L’étage de la direction immobilière a été choisi pour expérimenter  l’aménagement  des bureaux en  Flex Office. Le choix de leur mobilier s’est avéré inadapté aux comportements et réflexes  humains des collaborateurs. Prenons l’exemple des grands fauteuils avec des dossiers hauts qui remontent sur les côtés dans le style  des fauteuils acoustique BuzziMe qu’ils ont privilégiés. Des fauteuils conçus pour travailler seul avec une acoustique un peu atténué qui au bout d’un an et demi, date de leur implantation à Clichy n’avaient pas été utilisé. Les fauteuils étaient dans un état neuf. Cette conception de l’isolement ne fonctionne pas avec la façon dont l’esprit humain fonctionne. Si l’on fait le choix de  s’isoler, on ne choisira  pas dans un endroit public. Paradoxalement, ce type de mobilier met en scène la personne qui s’isole, ce qui ne répond tout simplement pas à ce qu’est la nature humaine. Cela théâtralise l’isolement tout comme le concept de la cabine londonienne prisé par les utilisateurs qui souhaitent l’intégrer dans un open-space. Cela ne fonctionne pas. L’aménagement des bureaux en  Flex Office nécessite l’intervention  de sociologues, d’ethnologues et de psychologues. CBRE a créé il y a quelques années un partenariat avec le cabinet de sociologie UBTrends pour dresser le portrait des différentes typologies d’entreprise. 
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