Interview de Clément Duport, Président associé d'Anima Néo, dans le cadre de l'étude "Demain, tous au bureau ?"

Chez Anima Néo, nous accompagnons les entreprises dans leurs projets de transformation, forts de la conviction que la dynamique relationnelle et collaborative d’une organisation constitue son premier levier de performance. Selon nous, derrière la problématique des modalités de travail et du management en entreprise se jouent 3 enjeux majeurs :

• La différenciation concurrentielle au travers, notamment, de la performance opérationnelle et de la capacité d’innovation ;
• L’attractivité et la fidélisation des talents, fortement liés à l’expérience de vie salariée
• La faculté globale d’adaptation de l’organisation, impliquant l’amélioration continue et l’agilité



La mise en œuvre du télétravail interagit avec ces trois enjeux en induisant des évolutions structurelles (méthodologies, organisation, outillage), et organiques (relations interpersonnelles, management, animation des équipes, culture d’entreprise). On touche ainsi à des questions sensibles : au-delà des enjeux de process ou d’organisation, on entre dans le domaine des représentations mentales et des systèmes de valeurs, des positionnements statutaires, qui sont par définition complexes et délicats à faire évoluer. Nous voyons aussi que l’évolution rapide, voire brutale des modalités de travail vient remettre en cause certains fondements comme le principe d’équité au sein de l’entreprise. Un cas classique dans la situation liée à la pandémie apparait dans les entreprises ou seul une part des employés a accès au télétravail.

Je pense qu’en France, l’une des croyances qui biaise depuis longtemps l’investissement dans les leviers de fidélisation des salariés -et par ricochet la mise en œuvre du télétravail avant la crise sanitaire-, c’est que le travail est rare et que la ressource est pléthorique. Alors même que dans certains secteurs, comme l’IT, ils connaissent des difficultés structurelles de recrutement et de fidélisation depuis des années, cette idée que l’employeur est en position de force face aux candidats et aux salariés demeure profondément ancrée chez nombre de décideurs. Il en résulte un sous-investissement chronique de la part des entreprises françaises sur les questions d’expérience de vie salariée, comparativement aux efforts consentis, par exemple, pour l’accroissement de la productivité. Nous voyons moins ce déséquilibre dans des pays qui connaissent depuis très longtemps des taux de chômages faibles, ce qui m’incite à penser que ce facteur est influant.

Pourtant, la mondialisation du marché de l’emploi résultant de la digitalisation du travail pourrait aboutir à une situation que l’on voit, par exemple, au Canada dans le secteur tertiaire depuis quelques années : les meilleurs profils y sont systématiquement chassés par les entreprises américaines, plus généreuses en matière de rémunération, attentive au confort de leurs salariés et très à l’aise avec le travail à distance. Cela créé une situation de pénurie de compétences dans les entreprises locales et une diminution de la création de valeur sur le plan économique. 

Bref, les entreprises abordent aujourd’hui trop souvent la question du télétravail par les couts et les process et insuffisamment par l’humain. Alors même que, concernant les avantages supposés du travail à distance en matière de productivité, de couts et même d’impacts écologiques, on peut lire à peu près tout et son contraire. Ma conviction : ce n’est pas tant le télétravail en soi, que la manière dont on le donne à vivre, qui influe sur la productivité. Chez Anima Néo, nous avons réalisé une enquête qualitative auprès des 37 entreprises que nous avons accompagnées dans leur transformation depuis 2015, afin de bénéficier de leur retour d’expérience sur le passage en 100 % télétravail, suite aux confinements. 

Nous avons observé que les entreprises qui s’en sont sorties le mieux étaient celles qui avaient développé une démarche préalable d’amélioration continue, de décentralisation des décisions et une culture d’interactions directes entre les collaborateurs. Cela induit : 

• Des réflexions et un accompagnement sur les postures et pratiques managériales. Il faut pouvoir renoncer au contrôle au profit de la confiance, évoluer vers un management par objectif, facteur d’autonomisation et de responsabilisation. L’adaptation des pratiques d’animation d’équipe, la ritualisation des temps collectifs, le soutien aux collaborateurs constituent des facteurs de réussite essentiels. 

• L’adaptation des processus de décision en faveur d’une plus grande délégation aux équipes opérationnels. Il s’agit de développer l’auto-organisation, de prendre les décisions plus près des réalités opérationnelles, en évitant les goulots d’étranglements liés aux validations hiérarchiques. Les équipes qui prennent leurs décisions développent par ailleurs l’engagement individuels et collectifs des collaborateurs qui les composent.

• Favoriser l’oralité dans les interactions. La tradition écrite est un facteur de rigidité et d’asynchronicité : la question des délais de feedback induits par la culture de l’email constitue l’un des principaux facteurs de baisse de la productivité en télétravail. Le problème n’est pas tant la distance, que le décalage dans le temps : la proximité physique permet une synchronisation naturelle des rythmes, perdue en distanciel. Travailler sur la ritualisation, la structuration de la communication et des temps de parole permet le plus souvent de remédier à ces biais.